世界经济论坛创始人克劳斯·施瓦布提到，随着第四次工业革命的到来，当今时代信息的泛滥、颠覆以及创新速度的加快，都是很难理解或预料的，“企业不改变就灭亡”不再是危言耸听，只有不断创新的企业才可能立足市场。

党的十八届五中全会提出了五大发展理念，其中“创新”居首，时至今日，创新已成为引领发展的第一动力。对于以自主创新掌握发展主动权的企业而言，创新管理的背后蕴含着怎样的机遇与挑战？

近日，《国资报告》对话“中国创新管理之父”、中国工程院院士许庆瑞教授，以及浙江大学管理学院院长吴晓波教授、清华大学技术创新研究中心主任陈劲教授。问道商学院，解答企业创新管理面临的困局及解决之措。

应进行全面创新管理

国资报告：中国企业需要有“一盘棋”的整体创新思路，如何从战略、技术、市场、制度、文化、组织等方面进行通盘考虑？

许庆瑞：在当今的互联网时代，面对顾客日益增长的个性化需求与市场日趋激烈的速度化竞争，越来越多的企业认识到，仅有高效率、高质量、灵活性还难以满足顾客的个性化需求，也难以保持持续的竞争优势，要比竞争对手更快速地响应顾客全方位的需求，需要企业进行全方位的竞争。这就不仅要求企业进行技术创新，而且必须以此为中心进行系统、全面、持续的创新。

同时，先进企业正意识到：技术创新的最终绩效越来越取决于企业整体各部门、各要素的创新及要素间的有效协同。互联网时代下，信息的快速交流与共享，使企业的全方位创新成为可能。在激烈的市场竞争中，企业为保持持续的竞争优势，必须充分利用网络条件下信息有效获取、快速传递、高度共享等条件，将每个员工的创新能力随时随地进行整合，并提升为组织整体能力。

全面创新管理基于全面的系统观，以培养企业整体核心能力、提供市场竞争力为导向，以价值创造或增加为最终目标，以各种创新要素，如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等的有机组合与协同为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具的运用，实现“三全一协同”，即全要素创新、全时空创新、全员创新和全面协同。

全面创新管理的要点是：围绕一个中心，依托两个基本点，实现一个目标。即以培养和提供企业核心能力为中心，以战略导向和各创新要素的有机组合协同创新为关键点，实现企业的价值创造或增加，从而提高经营绩效。

全面创新管理的实质就是：在充分发挥全体员工创新活力的基础上，进行全方位的创新，运用挖掘和整合全球可以利用的一切创新资源，形成整合力，不断提高企业核心能力，为顾客创造最大价值。同时，为企业的所有利益相关者谋取利益。

所有制VS创新管理体系

国资报告：国有企业自身的所有制性质和创新管理体系是否存在矛盾？

吴晓波：从实践看，我比较反对“国有企业创新肯定不行”这样的说法。事实并非如此，国有企业也有很多做得很好的，比如海康威视就是国有控股企业，做得非常出色。美国哈佛商学院的经济学家钱德勒，在其著作《看得见的手：美国企业的管理革命》一书中，总结研究了美国大企业兴起的五十年历史，得出的结论是：企业的成功更多地在于其管理体系，管理体系比所有制更重要。

中国自改革开放以来，受西方经济学，特别是制度经济学的影响较大，总认为企业发展的根本问题在于所有制，所有制解决了，其他问题就都可以解决。这其实是脱离中国实际的。中国的市场经济还不完善，其本身是从低水平起步，从计划到开放，能力逐步成长的过程，不能用西方基于充分竞争的假设前提来看。我认为，我们应更加看重企业的能力和竞争力，这里谈的竞争力不仅来自于企业制度，也来自于企业的管理体系与管理能力。从很多事件中我们也能看到，如果说所有制问题解决了，企业的竞争力就变强了，那么俄罗斯、印度还有非洲国家的企业就应该都很强，但事实并非如此。因此，企业的竞争力并不是简单地由所有制来决定，还可以从教育、培训以及在竞争成长中获得。这是我的一个基本观点。

创新能力强的国有企业都有一个共同的特点：能够在竞争下成长。我们看两端，一端是市场端，市场端在终端产品里面做得好的国有企业，都是在竞争当中打拼出来的，像格力电器、海康威视就很典型；另外一端，比如航空航天企业，他们是在很激烈的国家竞争当中打拼出来的，也同样面临着巨大的竞争压力。

所以我很喜欢那句话——“来自竞争的繁荣”，在竞争这个基本前提下我们可以看到，国有企业也有大批很优秀的管理者，他们非常善于学习、能“打仗”、敢拼搏，但怕就怕夹在这个中间，一方面是市场端竞争不够，另一方面则是高端的国家竞争压力没有传递给他们，这就导致目前一些国有企业夹在中间，竞争力较弱。因此，关键就在于怎样营造一种能够让企业更加充分地在市场当中竞争的环境和机制。

国资报告：目前，央企研发投入已超过全国研发投入总额的四分之一，研发能力也在不断增强，已成为国家科技创新的主力军，您如何看待国有企业在技术创新发展方面的优劣势？

陈劲：央企是科技创新的主力军，这个观点是正确的。国企在技术创新发展方面的优势，就是我们有国家的战略引领和政府需求，这也要求我们国有企业在战略性、基础性和长远性的一些创新方面要发挥作用，另外，我们国有企业的整体资源整合能力相较一般企业有很大的优势，所以从需要和供给方面国有企业都可以在科技创新方面发挥积极性的作用；目前国企创新的劣势是增强创新的动力和活力不足，如何引入一定的市场机制，特别是在开展相关的制度创新，以及提高科技创新人员的待遇方面，应该有所突破。

破解创新管理中的“三期叠加”

国资报告：企业创新管理的背后，是否存在一种范式，企业如何找准自己的创新模式？

吴晓波：企业创新管理的范式是存在的。所谓范式，是指人们所共同遵循的原理、原则，有大小范式之分。从整个产业及社会经济发展来看，三次工业革命就是大的范式，它的变化意味着经济社会发展的基本支柱，基本原则、原理在发生变化，而这套原理一旦建立后就会很有效。但是从上一个范式到下一个范式怎样去跟进，从目前看，中国企业做得好的都是从第一次工业革命“基于层级制的企业管理”，比较快地转到第二次工业革命“以事业部制、以集团式”这样的体系，再转到第三次工业革命“越来越多地基于价值网络、开放体系”这样的价值观念体系。这种不同的管理方式相应所遵循的原理也是不一样的。

现在中国的企业面临着比较复杂的形势，很多企业同时面临着一、二、三次工业革命范式的交叉复合，也被称之为管理范式的“三期叠加”。企业在这个过程当中，并没有一个唯一的解决方案，但是我们可以引导企业往先进的范式转变。引导转变的框架结构是有的，但是却没有刻板的引导企业上升的唯一路径。因为路径会有很多条，要根据自身情景来选择。

国资报告：在如今的“互联网+”时代，商业模式创新至关重要，国企如何找到适应自己的商业创新模式？

陈劲：互联网时代商业创新当然非常重要，所以国有企业应该加强合作创新，形成资源更有效的整合。这需要充分吸收民营企业和中小企业的合作，并和大学科研院所继续加强合作，积极保持与政府、同行企业、创新型的民营企业、中小企业合作，大学体系的合作，从而形成比较完善的创新生态体系。在管理方面，在制度创新上激励机制要加强，如何在保持工资总额不变的前提下解决对创新人才的高激励问题就很关键。

另外就是加强国有企业的科技成果转移转化，目前高校的成果转移转化已经出台相应的文件，下一步国有企业应该出台相应的科技成果转移转化的文件。通过相关文件的出台，进一步鼓励把国有企业的成果有效地转化成市场化的产品，这里的利益分配要进行科学合理的配置，包括建立高效、透明、公平、公正的监督机制，既要鼓励成果转移转化变成商业价值，提高企业的知识产权收入，同时避免企业在创新成果转移转化过程中国有资产流失的风险。

在创新管理方面，需要认识到创新是有一定的风险和失败率的，所以在对企业的评价方面，既要鼓励不断创新，同时对合理的创新失败要给予合理的容错制度，容错的这个评价可以通过我们党委会或者职工代表大会相应的机制进行科学的评判。加强党的领导，通过党建工作实现创新激励、创新评价、创新成果转化，就十分必要。一方面国有企业的创新激励不同于民营企业，不完全依靠经济激励，政治责任是国有企业创新的第一要求。平衡好政治价值、经济利益和社会贡献的三个平衡，这是国有企业激励体系的特殊性。

国资报告：“十三五”转型期，对于企业创新管理而言，面临怎样的机遇和挑战？

吴晓波：转型期要进入到一个基于价值网络的创新时代，价值网络包括跨界与融合，这就对创新管理提出新的要求。上一轮的范式是基于核心竞争力、核心能力的管理，现在则更多是基于互补性的管理，这是一个全新的范式，无论是国有企业还是民营企业，甚至包括美国的公司，也都面临同样的问题和挑战，因为企业的组织形式都在发生变化。

另外，从技术层面讲，很典型的是，商业模式创新和技术创新的结合越来越深入，特别是以技术创新为核心的商业模式创新。这个模式发展很快，这也是所谓的开放式创新。企业有自己的技术创新、核心创新作为内核，外围的则对外部开放，开放的程度有高有低，开放程度低的就以我为主，程度高的就非常动态地跟互补者互动。这也正是习近平总书记所讲的共建、共创、共赢、共享，是一种全新的范式。

其实这方面中国人是有优势的。因为中国文化有一个特点，就是乐于分享。所以现在看得到，特别是像市场端，像民营企业BAT等等这些公司，他们往这方面走得很快，甚至比国外的企业还要快。但是在这方面，国有企业目前还是比较少的，因为这与现有的体制有关。但是未来国有企业及国资委都会面临新管理范式的挑战，即怎么样在保证国有资产保值增值的前提下，与更多的经济体进行互动，共同发展。

陈劲：“十三五”随着工业化、信息化、城镇化和农业现代化，加上现在的生态文明和“一带一路”还有军民融合和健康中国等的推进，这些都需要国有企业在里面发挥重大作用。挑战就是怎么样进一步保持我们产业的核心技术，培养一批高水平的创新人才，因此，我们下一步要形成更加富有创新活力的体系、机制，企业家应该在创新过程中发挥核心作用，首先企业家要重视创新，但不仅仅是科技创新，要把制度创新、文化创新和科技创新三者结合在一起。

创新管理与企业家精神

国资报告：企业家在创新管理中发挥着核心作用，那么企业家如何提高创新管理能力？

吴晓波：企业领导层的创新管理能力是需要培养的，一方面需要在打拼中成长，另一方面是通过培训提高，还有非常重要的一点，就是激励。即便是国有企业，其优秀分子跟普通员工的贡献依然有所不同，毕竟个人能力存在差异，要根据个人能力差异和贡献大小，给予相应回报。除了精神上，还需要一些物质上的激励。

企业家的价值应该得到充分承认。这方面我认为还要进一步解放思想，企业家对社会财富的创造付出很多，贡献也非常大。国有企业可以多做探索，不要自缚手脚，对于贡献大的同志应该要给予相应的回报。

但最核心的是要有使命感。优秀的企业，首先是一个利益共同体。其所有的员工和业务都是利益上的共同体，但仅有这些并不够，还要成为使命共同体，这在一些基础产业，尤其在国家核心支柱的产业之中我们可以看到这种情形。所以我们也要看到社会主义的优越性，要把这种制度的优势发挥出来，让企业发展的利益更多地分享给全体职工和社会。当然，其中核心成员的贡献应该给予更高的一种承认，除了物质以外，应该还有一种精神层面的激励，那就是使命共同体。

使命共同体再往上一层，就是我们说的价值共同体。能实现这三个层次，这个企业一定会有竞争力。华为的实践就给了我们很大启发，任正非虽然只有1.4%的股份，但他不断把“饼”做大，把事业做大，又不断地让核心的员工去稀释他的股权，让更多人去分享他的增长。但前提是这些人是贡献者，是奋斗者，而不是搭便车的人。

国有体系中原有的最大缺陷就是搭便车的太多，因此，国有企业在管理制度方面应该大胆创新，不要总停留在原有的组织架构上。还有，如何和外部的利益相关者建立利益互动和利益共同体，这也非常重要。

陈劲：首先就是要重视创新管理体系建设。创新管理不是简单的研发体系建设，它需要把研发、制造、营销和战略结合在一起，所以要积极协调内部资源，通过创新管理这个功能，提高整个企业创新效益；第二，是提高创新资源的外部获取能力，包括有效的技术并购，提升企业创新效率。

“看得见的手”发挥资源协调作用

国资报告：政府在推动企业创新中应该发挥什么作用？

吴晓波：首先我认为政府应该要信任国有企业，信任的基础当然是法制化。在规范化、法制化的前提下，政府应将更多的空间释放给企业，这样企业才能更积极地进行更多创新。另一方面，政府也要强化自身改革，改变一些官僚主义的作风，通过改革变得更有活力，更有创造力和创新力。

不过总体来说，我还是比较乐观的。试想没有中国政府主导的核心资源的协调应用，中国的基础设施就很难建设得如此之好。企业竞争与交易成本也不会那么低，因为大量企业的成本，我们叫外部化，是由政府来承担的，包括维稳等。目前尽管还存在着各种各样的矛盾，但总体来说基础设施好，企业交易成本低，社会又稳定，这是很重要的。我们看发展，要从更大的格局来看。

国资报告：人才是企业创新发展的根本，您认为目前中国企业尤其国企，在创新人才培养机制方面有哪些优劣势，如何破除瓶颈？

陈劲：人才是关键，当前国有企业的优点是凝聚了一大批高水平的创新人才，下一步就是如何更好地关心创新人才，不管是软性还是硬性的条件，能够让他们在国有企业的大平台中发挥作用。这里除了进一步进行创新制度的完善适当提高待遇之外，关键是加强关于文化、生活、价值观的系统设计，让我们的人才既具有很高的创新能力，同时有很高的政治觉悟，能够完成长远性创新的要求。

案例：鸿雁电器在创新中破局

杭州鸿雁电器有限公司（以下简称鸿雁电器）诞生于1981年，是中国普天旗下大型企业，经过30余年的发展，已成为建筑电器连接与控制领域的专业集成供应商。目前，公司拥有电工电气、照明电器、智能电气、水电管道四大产业族群，销售收入和盈利能力位居国内同行前列，近几年公司的主营业务、利税增长率保持在25%左右；作为中国电工电气行业的领军企业，其开关插座产品市场占有率和家庭信息化产品市场占有率均处于国内领先地位。

技术创新：国家级技术中心

鸿雁电器研发投入占销售额比重近三年均在7%左右，研发中心被认定为“国家级技术中心”，拥有国家级院士工作站；所属的普天智能照明研究院因“鸿雁智能家居云平台”项目获得“省级重点企业研究院”称号，并获专项资金支持。

公司为全国知识产权示范单位，1988年公司开始申请专利。到目前为止， 公司累计申请850项，其中申请发明专利150项：累计获得授权专利564项。

近年来，公司已经从追求数量逐步转向追求质量。2014-2016年公司申请专利409项，发明及实用新型专利的数量占比保持在75%以上；2016年专利申请增长明显，截至9月份，已申请186项，主要围绕智能家居相关技术的专利布局。

产品创新：从传统面板到智能面板的升级

1982年，凭借敏锐的市场意识和创新精神，鸿雁电器在中国大陆率先开发86型电器装置件产品，这是中国第一款自主研发的电器开关，鸿雁电器也因此一战成名。

2016年8月28日，鸿雁电器“iHouse智能轻奢系列开关”新品发布会在南京召开。从传统到智能，iHouse在功能上摆脱了传统的束缚，面对的人群广泛，且应用功能全面。iHouse的上市即宣告着开关产品从传统型走向了智能型、科技型，在开关行业中具有里程碑式的意义。

（转载自《国资报告》2017年第1期）

机制创新：三位一体的绩效管理体系

自2008年，鸿雁电器开始对中层以上管理人员实施“战略管理、平衡计分卡、全面预算管理”三位一体的绩效管理体系。在公司总部、业务单位、职能部门三个层次全面使用平衡计分卡作为战略执行的工具。从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面展开工作目标，承接公司战略，通过提炼本部门、单位的战略主题，描绘战略地图及指标树，使公司的愿景、价值观、战略目标转化为可衡量绩效指标并分解到部门及员工。为了使考核工作能落到实处，公司采用了以结果考核为导向、兼顾过程监督的考核管理方式，通过信息化手段及联合抽查等方式进行过程监控，有效确保了战略目标的落地。

商业模式创新：积极尝试和开拓新渠道

从2011年开始，鸿雁电器就开始全平台布局电商业务。目前，鸿雁电器在线上已经完成了天猫电工旗舰店、天猫照明旗舰店、京东电工旗舰店、京东照明旗舰店，以及唯品会、苏宁易购等主流电商平台的布局。

在巩固线下渠道，完善线上布局的基础上，2014年，鸿雁电器又率先在行业内启动了O2O战略，并创新性地提出O2O2O概念。

所谓O2O2O，即线下体验、线上下单、线下服务模式。鸿雁电器认为，商业模式的创新，一定是以用户体验为基础的，而O2O模式能够最大化提升鸿雁电器智慧照明产品和智能家居解决方案的用户体验。根据计划，线上，鸿雁电器依托电商平台， 开展互联网营销；线下，鸿雁电器通过自建旗舰店、与友商共建体验中心的方式，开发基于移动互联网和线下体验互动的O2O体验店，并依托本地化服务，打通售前、售中、售后环节，提升客户体验。

（转载自《国资报告》2017年第1期）